Konflikt als Chance?

Konflikte sind teuer

2009 hat KPMG hat eine Untersuchung in deutschen Industrieunternehmen durchgeführt. Ziel war es, Konfliktkosten zu erheben sowie den Informationsstand von Unternehmen bezüglich dieser Kosten abzufragen. Gescheiterte und verzögerte Projekte sind dabei am teuersten: Laut Umfrage gibt etwa jede zweite befragte Person für gescheiterte und verschleppte Projekte ungeplant jährlich mindestens 50.000 Euro aus! Mögliche Konfliktkosten werden in neun Kategorien eingeteilt:

• MitarbeiterInnen-Fluktuation
• Krankheit
• Kontraproduktives Verhalten
• KundInnen-Fluktuation
• Mangel in der Projektarbeit
• Entgangene Aufträge
• Über- und Unterregulierung von Organisationen
• Verbesserungsbedürftige Anreizsysteme
• Arbeitsrechtliche Situationen

Ein Großteil dieser Konfliktkategorien ist kostenmäßig noch nicht beleuchtet.

2011 hat eine vom österreichischen  Wirtschaftsforums der Führungskräfte durchgeführte Befragung von 300 Führungskräften unter anderem ergeben, dass diese 20 % ihrer Zeit zum Lösen von Konflikten verwenden.

Eine Befragung von 5.000 Angestellten in 9 Ländern die das amerikanische Unternehmen CPP Inc. beauftragt hatte, ergab dass 85 % aller Angestellten mit Konflikten zu tun hat, 29 % davon sogar häufig. Durchschnittlich verbringen Angestellte 2,1 Stunden pro Woche mit Tätigkeiten im Zusammenhang mit Konflikt – begleitet von den entsprechenden Kosten.

Dass die Kosten von Konflikten in ihrer Gesamtheit nicht leicht zu erfassen sind, bestätigen nahezu alle Studien. Vielfach fehlt auch das Wissen darüber in den Organisationen.

Konflikte sind normal, wenn auch nicht angenehm

Konflikte gehören zum menschlichen Miteinander. Wo ein Konflikt sich zeigt, ist auch Energie. Im Unternehmen sind sie ein wichtiger Indikator dafür, dass etwas nicht stimmt – in der Struktur des Unternehmens, in den Beziehungen zwischen den beteiligten Menschen.

Viele Menschen fühlen sich mit Konflikt sehr unwohl, auch wenn sie nicht direkt beteiligt sind. Sie fürchten die Emotionen und Verletzungen in einem Konflikt, den Ruf oder Druck  für eine der Seiten Partei ergreifen zu wollen (oder zu müssen), sowie die Folgen, wenn der Konflikt eskaliert. Deshalb wird oft der Kopf in den Sand gesteckt und gehofft, die Situation möge sich ‚von selbst’ auflösen.

Manchmal ist das auch der Fall: einer der Beteiligten kündigt, die Beteiligten schaffen es, eine Lösung zu finden, ein Dritte/r greift unerwartend unterstützend ein.

Gleich ob sich der Konflikt auflöst oder nicht, es fallen Kosten an. Man kann sie zwar vielleicht nicht genau beziffern, sie sind aber unbestreitbar da. Und oftmals bleibt ein defensiveres Verhalten zurück, mehr Anpassung, weniger auffallen und riskieren, sind die meist unsichtbaren Folgewirkungen unzureichend „aufgelöster“ Unstimmigkeiten. Der „Unternehmergeist“ verschwindet, der „Verwaltungsgeist“ zieht ein. Innovations- und Verantwortungsbereitschaft nehmen ab. Man kümmert sich bestenfalls noch um sich.

Viele Menschen in Führungspositionen handeln im Fall eines Konfliktes dann,

• wenn Ihnen das Problem bewusst ist
• wenn es groß genug ist und/oder es bereits richtig brennt
• wenn Sie wissen, wie man es angehen kann
• wenn Sie dabei Unterstützung in der Organisation erhalten

Ein langanhaltender Konflikt schwächt den Spirit der Organisation. Es wird nicht mehr mit voller Kraft am gemeinsamen Ziel gearbeitet, Chancen werden verpasst, die Beziehungen zu KundInnen leiden.

Wie im folgenden Fall: Es gibt immer wieder Konflikte in der Organisation X. Lange Zeit hat man sich darüber weggeschummelt und es einfach ‚als Teil des Spiels’ betrachtet. ‚So etwas kommt halt vor und ist normal’. Jetzt ist ein Riesenprojekt da und der Konflikt flammt wieder auf. Die möglichen Vorgehensweisen für das Projekt sind komplett konträr zueinander. Die ‚Lager‘ sind in etwa gleich groß. Alle fühlen sich ‚im Recht’ und die Stimmung verschlechtert sich allmählich. Es schaut nicht so aus, als könnte das Projekt erfolgreich umgesetzt werden. Die Geschäftsführung beschließt nun, es sei Zeit, um diesen schon lange schwelenden Konflikt anzugehen. Die Lösung soll nicht nur das gerade anstehende Projekt betreffen, sondern dauerhaft sein. Durch Zufall tut sich mit externer Unterstützung ein Weg auf, der den Führungskräften sinnvoll und auch erfolgversprechend scheint. Das Angehen des Konfliktes wird angekündigt und als positive Entwicklung für das Unternehmen und alle MitarbeiterInnen betrachtet.

Wenn der Entschluss zur Konfliktbearbeitung gefasst ist, ist ein wichtiger Schritt getan – denn das ‚Aushalten‘ kostet enorm viel Energie! Im Laufe eines solchen Prozesses kann viel gelernt werden, was für die zukünftige Gestaltung von Beziehungen im Unternehmen hilfreich ist.

Rascher Konflikt-Check

Drei einfache Fragen mit der Sie einen raschen Selbst-Check durchführen können:

• Gibt es aktuell einen Konflikt, an dem ich beteiligt bin oder der für mich spürbar wird?
• Wieviel Zeit kostet mich dieser Konflikt (in Form von Gespräche, in Form von gedanklicher Ablenkung, in Form von negativen Emotionen, Ärger) pro Tag oder pro Woche?
• Welche drei ersten Schritte sind denkbar, diesen Konflikt aus der Welt zu schaffen? (Gespräch mit Beteiligten, Konfliktcoaching, Erstgespräch mit externer Begleitung, Gespräch mit Vorgesetztem, genauere Erhebung der Sachlage,…)

Es kann auch hilfreich sein, die Fragen mit einer weiteren Person durchzugehen. Wenn sie Antworten gefunden haben und es ist tatsächlich ein aktueller Konflikt im Raum, können Sie nun leichter entscheiden, ob es Zeit ist, Maßnahmen zu ergreifen.

Man muss Konflikte nicht lieben, aber wenn sie auftauchen, sollten sie als das erkannt werden, was sie sind: ein Bestandteil des (Arbeits-)lebens, dass immer auch als Chance genutzt werden kann. Und das Ausdehnen der eigenen Wohlfühlzone – z.B. wenn ein Konflikt überwunden ist und für ähnliche Situationen etwas gelernt wurde – ist immer ein Gewinn!

Was sind Ihrer Erfahrung die häufigsten Gründe für Konflikt? Wir danken Ihnen für Ihre Beiträge zu diesem „heissen Thema“!

Und vielleicht sehen wir uns am 19./20. März 2015 im Odenwald-Institut.

Blog-Beitrag von Monika Himpelmann